domingo, 15 de junio de 2008

COORDINACIÓN DE GRUPOS


Sabemos que la dificultad del desempeño de este rol, en la práctica, no sólo en relación al manejo, manipulación de los grupos, sino también en lo que acontece con respecto a la intervención operativa en un proceso grupal.
Ambas situaciones nos hacen pensar en un rol para producir enfermedad o para promover la salud grupal.
No cualquier persona, por más voluntad y empeño que ponga en su acción, puede llegar a buen puerto, sin haber vivenciado lo suficiente, la coordinación, desde el lugar de integrante de un grupo, y sin haber puesto en práctica ese rol desde la formación de pre-grado. Además ningún grupo amerita la misma respuesta para la misma situación, y por lo tanto, la experiencia permitirá pulir el diamante en bruto.

La coordinación es una forma particular de relación entre un sujeto y un grupo. Entre ellos se comunican y aprenden juntos a la luz de un proceso de acercamiento mutuamente deseante. Es decir que se llega al momento de la coordinación después del planteamiento de necesidades comunes. Así, se produce el encuentro entre las necesidades y los deseos del coordinador, con las necesidades o deseos del grupo.
El coordinador cumple un papel fundamental, cual es, ser facilitador de la comunicación y el aprendizaje, y participa activamente con el grupo en la construcción de nuevos conocimientos.
El coordinador debería abrir el espacio para canalizar todo tipo de información, no guardándola o cosechándola para sí, sino, por el contrario, poniendo esa información en juego de modo que circule. De esta manera el coordinador estaría tomando distancia del lugar del supuesto saber, aún cuando algunos grupos intenten, muchas veces, colocarlo en él, para posibilitar la autonomía y el crecimiento del grupo. Si no fuera así, estaría detentando el poder bajo una actitud de posesión de la verdad.
Tiene una función muy activa, ya que se ocupa de señalar al grupo lo que está ocurriendo y describe sus hipótesis lanzando al grupo a nuevas formas de pensar.
Así, la tarea del coordinador apunta a promover y prevenir la salud de los integrantes, evitando interpretaciones fuera de encuadre, que resultan agresivas o invasoras.

Las funciones de un coordinador de grupos son múltiples y complejas, enumeramos algunas de ellas:

- crear, fomentar y mantener la comunicación.
- Promover y proponer actividades que faciliten el vínculo y la tarea.
- Detectar y señalar los obstáculos que se presentan en la tarea.
- Visualizar y contribuir a la elaboración y resolución de contradicciones.
- Analizar las ideologías subyacentes.
- Promover la indagación y el descubrimiento de nuevos aportes.
- Mantener y sostener el encuadre dentro del tiempo del grupo.
- Detectar las situaciones emergentes.
- Analizar la funcionalidad de los roles.
- Reflexionar acerca de las relaciones de los integrantes entre sí y con la tarea.
- Ayudar al reconocimiento de necesidades y objetivos comunes.
- Hacer explícito lo implícito de la actividad grupal.
- Acompañar el aprendizaje grupal desde el campo afectivo al conceptual.

El coordinador debe aprender a mirar al grupo y a la tarea como mutuamente modificantes. Esto posibilitará tener una lectura más profunda del acontecer. Contribuirá a una intervención pertinente y eficaz, atendiendo al surgimiento de obstáculos.
La tarea es esencial para el proceso grupal y junto con ella, el vínculo que se establece entre los integrantes. Según Pichón Riviére “el coordinador mantiene con el grupo una relación asimétrica requerida por su rol específico: el de copensor. Su tarea consiste en reflexionar con el grupo acerca de la relación que los integrantes del grupo mantienen entre si y con la tarea prescripta”.
Por lo tanto, el coordinador no puede dejar de observar los dos planos del acontecer grupal: el de las relaciones entre los integrantes y el de las relaciones de aquellos con la tarea. Es como si se produjera una interrelación dialéctica permanente. De esta manera podrá visualizar obstáculos en las relaciones (competencia, malos entendidos) y, otras veces, esos obstáculos estarán en relación con el objetivo (incumplimiento de la tarea).

Es importante tener en cuenta la interdependencia de estos dos planos:

- El objetivo grupal encuadra las relaciones de los integrantes (por él se relacionan). Un conflicto en las relaciones puede obstaculizar la tarea. Por ejemplo, un clima de desconfianza, un clima violento, un clima depresivo.
- Las relaciones entre los integrantes permiten la construcción del grupo como tal y la realización de las tareas que llevan al cumplimiento del objetivo. Las dificultades con el objetivo conllevan a introducir conflictos en las relaciones. Por ejemplo, si no se pueden lograr las metas propuestas es posible que comiencen a faltar a las reuniones algunos integrantes, ante las ausencias el grupo se desarma.

Por lo tanto, el coordinador para evitar la interferencia de obstáculos en el proceso grupal, tiene que estar atento a los dos niveles de análisis, de lo contrario pueden darse distintas situaciones:

a- Si el coordinador no presta atención a la relación con el objetivo, es posible que el grupo comience a perder efectividad, como si el capitán de un barco dejara el timón y el barco marchara a la deriva; las tareas se transforman en un “sin sentido”, no se halla la operatividad, la pertinencia en relación al objetivo y además, aparecen otras necesidades como más importantes, se priorizan y a veces esas necesidades son también personales.
b- Si el coordinador no se ocupa de las relaciones entre los integrantes, aparecen obstáculos propios de las relaciones humanas, que quedan sin resolver, acumulándose hasta que el problema crea un clima de tensiones poco favorable para la realización de la tarea.
c- Si el coordinador dirige su mirada específicamente al corazón de las relaciones, el grupo gira alrededor de una situación de “ombliguismo”, transformándose en un grupo centrado en el grupo. De esa manera se pierde el por qué y el para qué de la integración.
d- Si el coordinador no tiene en cuenta los obstáculos en ambos planos, cree ingenuamente que logrará cumplir con los objetivos si el grupo se lo propone, si trabaja en esa línea. De alguna manera con esta modalidad pasa por alto algo muy importante, que es: desconocer la “resistencia al cambio”.

Sabemos que es imposible para el coordinador abarcar la totalidad de los fenómenos que ocurren en el campo grupal. Cada uno hace un recorte de la situación, una lectura determinada que, por otro lado, no es inocua. En ella se ponen en juego supuestos y concepciones implícitas, tan arraigadas en el coordinador, como el cúmulo de teorías que cuenta en su haber.





ESTILOS DE COORDINACIÓN.

Vamos a describir los tres más comunes:

1- Estilo Autocrático:

En relación a la vinculación con el grupo y la tarea, intenta favorecer la asimetría instaurando jerarquías no funcionales, sino esenciales. Es prejuicioso y desvalorizante. Es un dictador, un modelo autoritario. Desde la forma de sus intervenciones lo hace indicando procedimientos sin explicar los por qué; ordena y decide por el grupo; acumula información y utiliza palabras como “deberías”, “tienes que”, con voz crítica, cortante. Desde lo corporal presenta ceño fruncido, brazos cruzados o caídos a ambos lados y cabeza erguida. La actitud general es distante.

2- Estilo Abandónico.

Deja hacer aún cuando el grupo no resuelve sus dificultades. Es indiferente a las situaciones dilemáticas. Está centrado en sí mismo. No ve la relación grupo-tarea (o no la marca). El modelo es laissez-faire. Utiliza frases como: “si querés”, “hacé vos”, “cuando quieras” “donde quieras”. La actitud general es indiferente.

3- Estilo Acompañante-Copensor:

Es organizador, firme, solidario, cálido. Permite vivir, trabajar, gozar, jugar y programar. Confiado, con prudencia, complementario. El modelo es democrático. Utiliza frases como: “Vos podés, probá”, “eres capaz, inténtalo”. Es natural, cordial, seguro, interesado en el otro. Su actitud corporal es abierta, con el tronco hacia delante, los brazos abiertos. Su actitud general es amable.


En las primeras coordinaciones se siente angustia, luego con la experiencia, ésta se transforma en emoción, desafío, goce.
Es conveniente que al inicio de la actividad grupal, mientras vamos presentando el Taller, nos vayamos caldeando para coordinar. Ello significa ir aflojando nuestras propias tensiones, nivelando las expectativas, permitiéndonos registrar sentimientos, elaborando algunas hipótesis del primer contacto con el grupo. A partir de ahí se va a desarrollar la tarea. El grupo va a producir y nosotros intervendremos acompañándolo en su proceso, intentando cumplir con las funciones prescriptas.
Durante la ejecución del Taller, el coordinador tiene como función primordial, ir tomando la temperatura del grupo: “cómo están”, “cómo se sienten”, “qué obstáculos van apareciendo”, “cuáles son las personas más movilizadas”, y, si es necesario sobre la marcha, modificar su planificación para no causar iatrogenia. Esta redundará en beneficio del proceso grupal y las personas que en él participan, se sentirán contenidas.
Es muy importante dejar un espacio para la evaluación conceptual, emocional y reflexiva, ya que ella será el punto de enlace con las siguientes reuniones, si las hubiera, o para dejar una impronta que permita reencontrarnos en otra oportunidad.

El coordinador puede intervenir usando la forma interrogativa hacia una idea que es transmitida por el acontecer o para pedir aclaraciones sobre un tema, con lo cual se baja la omnipotencia y se rompe la situación asimétrica del coordinador. Por ejemplo: ¿No entiendo, me podés aclarar? O ¿No les parece que están hablando de lo mismo? Preguntar es una premisa fundamental para ser realmente eficiente. También se puede intervenir adelantándonos en el tiempo: “Imaginemos que....”
Otra forma de intervención es proporcionando información, sobre todo cuando trabajamos en temas de salud, donde por ejemplo es necesario explicar sintomatología, etc.
Un tercer tipo de intervención es confirmar o rectificar. Es un modo muy importante, sobre todo en aquellos grupos con muy baja autoestima. Por ejemplo: “Este es un muy buen trabajo”. Cuando se intenta rectificar, muchas veces se interviene desde las cosas negativas: “Están usando una información desacertada”, esto resulta bastante castrador.
Hay intervenciones para clarificar que ayudan a despejar el campo y otras de recapitulación, que no es hacer una síntesis de lo trabajado hasta el momento sino “hasta ahora se ha trabajado y se han vencido los obstáculos de tal forma”. Del mismo modo podemos intervenir con señalamientos, mostrando al grupo lo que está pasando en el momento lo que ayuda a corregir una situación y, con directivas, tratando de proteger la vida del grupo: “si continúan con esta actitud no vamos a poder seguir trabajando”.
Una última forma de intervención es reencuadrar la situación: esto se visualiza en muchos grupos que con el correr del tiempo van perdiendo las pautas del trabajo y éste se diluye: “yo no puedo seguir coordinando con el 50% de los miembros ausentes”.

3 comentarios:

daniel elias dijo...

hola soy de los angeles, chile,,,trabajo en prevencion de drogas y el material lo encuentro muy apropiado para el inicio de cualquier actividad educativa te felicito,,, mis saludos

daniel rivera rios
driverarios@gmail.com

AC Para que nunca te rindas dijo...

EStoy interesada en ahondar en los estilos de coordinacion, quisiera saber las referencias bibliográficas del material que esta publicado. Muchas gracias!

Leps dijo...

Me gusta la información que tiene publicado en este sitio. Espero que sigas aportando ideas para que ayudes a muchas personas. Éxitos y sigue así. Barquisimeto-Venezuela!

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